Dünya standartlarında mükemmel servis sağlamak hizmetlerini ve üretimini genişletmek, para kazanmak... Tüm şirketlerin vizyonunda yer alabilen bu maddeleri standart biçimde ele almak, pazara rakamlarla bakarak üretim planlarını ve pazar noktalarını belirmek niceliksel büyümeyi gösterir. Oysa nitelikle ilgili atılımlar hizmetin hatta şirketin yeniden tanımlanmasını gerektirir. Esas olan yolculara farklı ve olumlu algılar yaşatabilmektir. Standardın, alışılmışın dışına çıkabilip farklılaşabilmek kolay değildir. Bu da firmanın kültürünün, iş yapış biçimlerinin değişmesi anlamına gelir.
Kültür değişimi ne demektir, nereden başlamalıdır, değişime hazır mıyız gibi soruları sormaya başladığımızda gereksinim doğmuş demektir.
Gerek ABD’li gerek Avrupalı, gerekse Asyalı havayolları rekabet edebilmek için stratejilerini, organizasyonlarını, hat yapılarını, teçhizatlarını, temel yaklaşımlarını sürekli gözden geçirmekteler. Bizim değinmek istediğimiz, kültür değişiminin başlangıç noktası olan çalışanlarla yönetim arasındaki ilişkilerdir. Bu ilişkinin örnek gösterilecek düzeyde yaşandığı Southwest Havayolları bile, çalışanlar üzerine kurduğu güçlü sistemi kaybetmemenin yollarını aramaktadır.
Birçok havayolu hayatta kalmak için kültür değişimine giderken, pek azı kültürünü korumak, mükemmelleştirme çabasındadır.
Kurumların kültürlerini değiştirmeleri kolay mı?
Kültür bir kurumun sahip olduğu her şeyin müşteriler tarafından algılanışıdır. Kültür uzun yıllar boyunca sahiplenilen şeylerdir. Doğal olarak, sahip olunanları değiştirmek için, tüm paydaşların ikna edilmesi gerekir.
Size değişimin gerekliliğini ve güçlüğünü ifade eden iki önemli kişiyi hatırlatayım. Bunlardan biri Darwin, diğeri ise Rod Eddington… Darwin “dünyanın oluşumundan bu yana hayata kalan canlılar, değişime uyum sağlayanlardır” diyor. İngiliz Havayolları (BA)’nın CEO’su Rod Eddington da, bir havayolunun kültürünü değiştirmesini, uçağın havada motor değiştirmesine benzetiyor!
Nedir? Neleri değişecek neler değişmeyecek? Nasıl değişecek? Ne ile gerçekleşecek?
Hangi kuruma gidersiniz gidin, nedense kimle konuşsanız kültürün değiştirilmesi gerektiğini söyler. Ama kültür değişiminden kasıt nedir? Neleri değiştireceğiz? Nasıl değiştireceğiz? Neleri değiştirmeyeceğiz? Bu soruları yanıtlamak hayli güçtür. Bireysel olarak kendimize ya da toplumsal olarak yaşadığımız sosyolojik gruba baktığımızda, kültürler bizi geçmişimize götürür. Kimliğimizi yansıtır. Güçlü bir aidiyet ve süreklilik göstergesidir. Kimliğimizi belirsizlikten ve karışıklıklardan korur. Tıpkı kuşlar ve hava, deniz ve balıklar gibi…
Örneğin: Modern Türkiye’nin mimarı Mustafa Kemal Atatürk tarafından 1933 yılında kurulan Türk Hava Yolları, o tarihte, toplam 28 kişi taşıyabilen 5 uçaklık mini bir filoya sahipti… THY bugün devleşen büyük bir havayolu… Önümüzdeki yıl 75.yaşını kutlayacak… Zorluklar, sıkıntılar yaşamış, ekonomik ve politik dalgalanmalardan, kıyasıya etkilenmiş, ama bazı şeyler hiç değişmemiştir. Çok çalışma, hiyerarşi ve disiplin… Herkes çok çalışmaktadır, iki-üç kişilik iş yapmaktadır. Onlar olmasa dünya durur. Yani kültür çok çalışmak üzerine kuruludur. Geceleri ofislerin ışıkları hep açıktır. İşe yeni başlayanlar hem birbirlerinden hem de üstatlarından öğrenirler. Geç vakitlere kadar kalmaya başlarlar.
Güçlü bir eğitim sistemi vardır. Yıllar boyunca, ekonomik tehdit altında da olsa hizmetlerde modalara uyulmaya çalışılmıştır. Bir de fısıltılar… Çalışanların kulağı kiriştedir. Hep birileri gelir, birileri gider. “Mehmet Beyi görevden alıyorlarmış… Ayşe Hanım gidiyormuş… Yönetim Kurulu tümüyle değişiyormuş. Falanca geliyormuş…” Hikâyeleri hiç bitmez. Bir de bu yalan haberlere kaynak gösterilir: Ankara’dan duydum! Ya da Genel Müdürün yeğeni söylemiş… Yeni girenler de şirket içindeki havaya hemen uyum sağlarlar!
Değişime Direnç
Aslında çalışma usulleri, iş yapma biçimi, problemlere ve sorunlara yaklaşım, çalışan / yönetici ilişkileri, tedarikçiler, müşteriler ve tüm diğer paydaşlarla ilişkiler kültürü şekillendiren öğelerdir. Hele de bir grubun üyesi olmak söz konusu ise (işbirlikleri) hizmetlerin ve standartların aynı düzeye getirilmesi beklenir. Ya da, tesis yenileme, imaj değiştirme, ürün değiştirme gibi fiziki yenilemeler gündemde ise bu defa işin içine pazarlama, reklâm, halkla ilişkiler de girer. Fiziki değişiklikler yatırımı çok yüksek olsa da gerçekleştirilmesindeki güçlükler daha kolay aşılır. Hizmet kalitesine yönelik değişiklikler ise davranışlarla ilgili olduğundan çok daha zordur. Bunun için ne istendiğinin ve beklenen davranış bazlı değişikliklerin tanımlanması gereklidir. Çünkü kültür değişimi yanlış anlaşılmaktadır. Örneğin:
Yolcuların farklı kazanımlar elde etmesi için hangi tavırların beklendiği ve hangi değerlere göre hareket edileceği Hizmet mükemmelliğine gidilirken, bölümler arası ilişkilerin nasıl yürütüleceğiYeni durumlara uyum sağlanırken, sadece işi yapmanın değil işi en iyi şekilde yapmanın ayrıntıları belirsiz ise doğal olarak çalışanların kafası karışır. Ve mevcut yapıya daha sıkı sarılırlar. Değişime karşı direnç oluşmaya başlar.Ne isteniyor?
Kendimizi, kimliğimizi değiştirmemiz beklenmiyor, bizden istenen yaptıklarımızı ve yapış biçimimizi değiştirmemiz…
Neden zordur?
Farkında olmamız gereken temel konu; bizden kendimizi, kimliğimizi değiştirmemizin beklenmediği hususudur. Bizden istenen yaptıklarımızı ve yapış biçimimizi değiştirmemizdir. Peki, o halde, sınırların dışına nasıl çıkacağız? Yıllarca bize öğretilenlerden nasıl vazgeçeceğiz?
Çalışanlar kurumların başarılarında rol alırlar. Her başarı kültürün bir parçası haline gelir. Bireyler de bu kültürün içinde gelişirler. Ve çalışanlar, başarıların mevcut yapı ile elde edildiğine inanırlar. Değişimden söz edildiğinde, iyi gittiğini düşündükleri şeylere neden dokunulmak istendiğini bir türlü anlayamazlar. Direnirler. Bunun için herkesin değişim gerekliliğine inanmasına ihtiyaç vardır. Nitekim davranış teorisine göre:
“İşler iyi gidiyor çünkü ben işimi iyi yapıyorum” duygusuyla kişiler kendilerine pay çıkarırlar.Eğer olumsuz durumlar varsa; “bunun nedeni ben değilim, sorumlu kötü sistem ya da diğerleridir” inancıyla başarısızlıktan sıyrılmaya çalışırlar.Birkaç yıl önce American Airlines’ın yıllık yönetim toplantısında elektronik oylamayla yanıtlanan bazı sorular soruluyor ve sonuçlar anında ekrana yansıtılıyor. Anket soruları şöyle:
Şirketimizde, yönetici / çalışan ilişkilerinde değişime ihtiyaç var mıdır?Evet % 90, Hayır % 10
İş arkadaşlarımızın çalışanlarla ilişkilerini değiştirmeleri gerekir mi?Evet % 90, Hayır % 10
Orta kademe yöneticilerin müşterilere karşı yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekir mi?Evet % 90, Hayır % 10
Çalışma biçiminizi ve çalışanlarla ilişkilerinizi değiştirmeniz gerekiyor mu?Evet % 90, Hayır % 10
İşte böyle… Çoğumuz her şeyin değişmesi gerektiğini söyleriz ama sıra kendimize geldiğinde direniriz, çünkü kendimizi beğeniriz. Bir başka direnme nedenimiz ise önerilen modelin bizden önce birileri tarafından denenmemiş olmasıdır. Eğer önerilen modelin, uygulanmak istenen projenin, sistemin örneği varsa:
Daha kolay ikna oluruzNasıl yapıldığını daha rahat anlar ve öğreniriz. Çünkü ilk olmak daima korkutucudur.
En zor değişim de İK sistemlerinde yaşanır. İşe alma, performans değerlendirme, ödüllendirme, ücretlendirme vb sistemlerine dokunulması, hemen herkesi rahatsız eder.
Özellikle stratejiler açıklandığında somut ölçülebilir hedeflere bağlanmazsa belirsizlik sürer. Satın almalarda çelişkilerle karşılaşılır.
Varsayalım ki stratejilerden biri: Tedarikçilerle iş ortağı olmak. Performans değerlendirme kriteri de: Daha ucuz mal temini ve ucuz mal temin edene prim. Siz de alım departmanındasınız… Bu durumda tedarikçilerle nasıl iş ortağı olunabilir? Sonuçta alım yapan her kişi, tedarikçiyi daha ucuz ürün vermeye zorlayacaktır. O halde ya değerlendirme ya da strateji tekrar ele alınmak durumundadır…
Davranışlar ve tartışmalar / pazarlıklar
Tartışmalar / müzakereler / pazarlıklar davranışların bir parçası ve göstergesidir. Ne kastettiğimizi somutlaştırmak için iki ana noktayı belirtmelim. Davranışlar, hedeflere ve amaçlara ulaşmak için oluşur ve içinde bulunduğu ortama bağlıdır. Bizler de temsil ettiğimiz kurumun ihtiyaçları ve kendi irademiz doğrultusunda davranırız. Davranışlarımızın kökeninde; bize öğretilenler, bizden beklenenler ve içinde bulunduğumuz toplum vardır. Yaptığımız pek çok şeyi de birbirimizden öğreniriz. Bu oluşum önce alışkanlığa sonra da zaman içinde kontrol mekanizmalarına dönüşür. Ve farkında olmadan birbirimizi kontrol eder duruma geliriz. Bu süreç bir anlamda kurumdaki davranışların bünyeye kodlanmasıdır. Problemlere, sorunlara yaklaşırken, kararlar verirken, çözümü şekillendirirken belirli davranışları benimser, belirli rolleri üsleniriz.
Tartışmalarda ya da pazarlıklarda kontrolümüz dışımızda kalan kişi ya da gruplarla bir araya geliriz (1). Ortamlarımız, ilgi alanlarımız, yaklaşımlarımız bazen kesişir, bazen uzaklaşır. Hemen hemen hepimiz her gün bu olayları yaşarız. Problemler çözer, tartışmalar yapar, uzlaşılara varır, pazarlıklarda rol alırız.
Tartışmalarda ve pazarlıklarda, amaçlarımıza ulaşmak, başarmak için davranışlarımızı değiştirebiliyoruz. Düşünmemiz gereken, yeni amaçlarımıza eski davranış kalıplarımızla ulaşıp ulaşamayacağımızdır.
Bir dizi amacımız olabilir. Örneğin:
Sektörümüzde lider olacağız.Sektörümüze en iyi uygulamaları getireceğizEn iyi hizmeti biz vereceğiz.Müşterilerimize yeni hizmetimizi fark ettireceğizYaratacağımız yeni kültür şirkette yenilikçiliğin ve yaratıcılığın önünü açacakİleri teknolojileri kullanarak rekabetçi olacağız.Değişikliklere hızla uyum sağlayacağızBüyüyeceğiz.Yeni modelimizi sektöre taşıyacağızKalıpların dışında düşüneceğiz.Modelimizi emniyetli ve güvenli kılacağızGünümüzün yaygın ve klasik uzlaşma modeline göre sıkı pozisyon alarak çözüme ulaşmak kabul gören bir yöntemdir. Burada pasta sabittir. Bizim durumumuz ise pastadan en büyük dilimi almayı gerektirir. Dolayısıyla gerekenden ya da beklediğimizden daha çok kazanacak bir role bürünürüz. Taktikleri, oyunları, ölçüleri, değerlendirmeleri, biçtiğimiz role göre oynarız. Sıkı pozisyonla ilgili davranışları yönlendiren kabuller ise şöyledir:
Amaç kazanmaktır.Katılımcılar rakiplerdir.İlişkiyi sürdürmek için karşı tarafın taviz vermesi gerekir.Problem karşısında taviz verme.Kendi durumumuza odaklan.Pozisyonumuzu koru.Başkalarına güvenme.Tehdit yarat.Şirketimizin durumu (kar-zarar) ile ilgili bilgi verme.Baskı uygula.Bizim kabul edebileceğimiz bir çözüme yönel.Aslında pazar koşullarında tarafların konumu aynıdır. Herkes kazanmak ister. Şirket içindeki uzlaşmalarda da durum çok farklı değildir. Ama davranışları belirleyen kurallar vardır. Kabullerimizde farklılıklar oluşur. Yumuşak ve olumlu davranış pozisyonu alırız.
Amaç kazanmaktır.Katılımcılar arkadaşlarımızdır.Arkadaşlığı güçlendirmek için taviz verebiliriz.Arkadaşlarımıza ve sorunlara olumlu yaklaşalım.Diğerlerine güven ve güveni güçlendirmeye çalış.Durumda ısrarcı olma.Yeni öneriler getir.Taraflardan birinin kaybedebileceğini dikkate al.Kar- zarar durumunu açıklamaktan çekinme.Onların da kabul edeceği bir çözüm ara.Baskı yapmaya hazır ol!Şirketin gideceği yönün ve varmak istediği hedefin yöneticiler ve çalışanlarla paylaşılması zorunludur. Yani hedefler ortak hedef haline gelmeli, herkes neyi nasıl yapacağını bilmelidir. Bu hedeflere ulaşmak için hangi davranış ve iş yapma şekillerinin uygulanacağında da tam bir mutabakat sağlanmalıdır.
(1) İş arkadaşları, yöneticiler, tedarikçiler, iç ve dış müşteriler, kural koyucular, otoriteler vb