Rekabet ortamı kurumlarda; verimlilik, kârlılık ve performans kavramlarını ön plana çıkarmaktadır. Tüm sektörlerde iş yapma metotlarının değişmesi; bir yandan klasik öğrenme yapılarını zorlarken diğer yandan eğitimlerin hızla yeniden tasarlanmasını ve yine hızla çalışanlara aktarılmasını gerektirmektedir. Ayrıca, giderek artan geçici (dönemsel) işlerde çalışanların da eğitimi kurumların gündemine girmiştir.

Eğitimler kurumların olmazsa olmazlarıdır. Buna rağmen ele alınış ve uygulanışlarında paradokslar yaşanmaktadır.

Her bir eğitim bir projedir (Paradoks 1)
Eğitim  programları bir yatırım projesi gibi ele alınarak fizibilite formatlarıyla modellenmezler. Oysa tüm yatırım projelerinde olduğu gibi eğitimlerin hazırlanmasında da:
 

Amaçlar, beklenen sonuçlar

  İhtiyaçlar

  Kaynaklar

  Kısıtlar ve zaman planlaması

  Ortam bilgileri

  Tasarımı

  Bütçe çalışmaları ve kurum içi maliyeti,

  Üretim kaybı,

  Etkinliği,

  Ölçülmesi, değerlendirilmesi söz konusudur.
 

Buradaki en önemli paradoks eğitimlerin yatırım olarak ele alınmamasıdır. Tıpkı tüm yatırım projelerinde olduğu gibi eğitimlerin sonuçlarının alınması da belli süre almaktadır. Eğitimlerin sonuçları davranışa dönüşmesi ile ilgiliyken nicel ölçülerle istatistiksel olarak değerlendirmektedir. Kaç saat, kaç kişi, maliyeti ne? gibi… Oysa, iş sonuçlarına yansımasına dönük takip sistemlerinin kurulması gerekmektedir.

Başlangıçta eğitim tasarımlarına ne kadar özen gösterilse de kurumların değişim projelerine acele eğitimlerle yanıt verilmeye çalışılmaktadır. Tasarım sürecinin ve eğitim süresinin kısaltılması için yapılan değişikliklerin aksiyon planlarına aktarılması ihmal edilmektedir. Dolayısıyla, beklentiler karşılanamamaktadır.
 

Öğrenme süreci iş gücü kaybı mıdır? (Paradoks 2)

Kurumların yapısına ve yeni projelerine bağlı olarak eğitim sayıları arttıkça kaynak dağılımı (eğitmen sayısı, içerik ve sunum tasarımına ayrılacak zaman, ekipman, yönetimin ilgisi) sınırlanmaya başlar. Bu sınırlamalar nedeniyle ortaya çıkacak eğitim ve uygulama gecikmelerinin ve aksamalarının maliyetlerini ölçmek de mümkün olamamaktadır. Bütün bunlara ek olarak katılımcıların iş başından sınıf eğitimlerine çekilmesi de kuşkusuz ilâve bir maliyet olarak kurumların bütçesine yüklenmektedir. Yöneticiler, bir yandan yeni projeleri hızla hayata geçirmek isterken diğer yandan da eğitime personel göndermeyi, iş gücü kaybı olarak görmektedirler. Yani, eğitimlerin başarısının önündeki en ciddi engellerden biri de yöneticilerin eğitime gönderdikleri personele karşı tutumlarıdır. Bu da çalışanların motivasyonunu düşürerek öğrenmenin etkinliğini de zayıflatmaktadırlar.

Çalışanlar ve kurumlar

Departmanların sağlıklı çalışabilmeleri, yaratıcı çözümler üretebilmeleri, şirket içinde yönetsel diyalog kurabilmelerine ve aynı hedeflere koşmalarına bağlıdır. Bunu sağlamak için çalışanlar öncelikle bireysel sorularına sistem içinde kurumsal cevap ararlar. Kurumlar da kategorik olarak; görev tanımı, eğitim performans değerlendirme sistemi, ücret sistemi, iletişim modeli, kariyer planı, örgüt kültürü ile çalışanların beklentilerine yanıt verirler. Kurumun verimliliği bu sistemlerin çalışmasıyla yakından ilgilidir.
 

Diğer taraftan, kurumların verimliğini artırmak için çalışanların işbirliği adeta zorunlu hale gelmiştir. İşbirliği gereği organizasyonları, yatay ve düşey bağlantıları ile iç müşterinin önemine ve ekip çalışmalarına dikkatler çekilmiştir. Bunun için bütün çalışanların birbirini anlaması, iyi iletişim kurması, aynı takımın üyeleri gibi davranmaları ve işlerini doğru yapmalarının önemi artmıştır.

Yakın gelecekte kurumlar (Paradoks 3)

Yakın gelecekte yeni yönetim, yeni bin yıl, yeni ekonomi, yeni paralar, yeni Avrupa, yeni dünya düzeninde nelerin olacağını öngörmek çok kolay değildir. Ancak, net bir şekilde görülebilen; bireyin  merkezde kalma özelliğini koruduğu yeni yönetim ve eğitim anlayışlarının gündeme geleceğidir. Komuta, kontrol anlayışları, otoritenin konumu farklılaşacak, emir vererek iş yaptırmak zorlaşacaktır. Yöneticilerin aranan nitelikleri, yaratıcılık, araştırmacılık ve tasarımcılık olacaktır. Her iş mutlaka elektronik ortamla ilişkilendirilecektir. Diğerlerinin önüne geçecek organizasyonlar (kurumlar, kuruluşlar);  her kademede, öğrenme yükümlülüğünü ve kapasitesini kullanmayı keşfedenler olacaktır. Otoriter / kontrol eden organizasyonlar yerine, sistem düşüncesine sahip “öğrenen organizasyonlar” başarıyı paylaşacaklardır. Tüm bu öngörülere rağmen kurumlar öğrenen organizasyon ve bağlı olarak organizasyonel öğrenme boyutunu yönetsel görevleri arasına alamamaktadır.

ireylerin davranışı (Paradoks 4)

Bireyler yaratılıştan çoklu becerilere sahiptirler. Fakat, kurumsal yapı içersinde bireyler tekli beceriler etrafında eğitilip, görev tanımları içinde sıkıştırılarak, işlerin nasıl yapılacağı belirlenerek, yaratıcılıkları sınırlanmaktadır. Standartlarla bireylerin vizyonlarına set çekilip yaratıcılık beklenmektedir. Bu nedenle, kurumların beklentileriyle, kabulleri arasında paradokslar ortaya çıkmaktadır.

Paradoksları aşmak için, öğrenme paradigmalarının değişmesini sağlayacak kendi kendine öğrenme metotlarının önemi artmıştır. Bu bağlamda e-öğrenme önemli bir araç olarak görülmektedir. Çünkü, bireyler yeni trendleri, yeni oluşumları izleme olanaklarını buldukça, gelişecek ve kuruma katkıları artacaktır.

Öğrenme modelleri (Paradoks 5)

Kurum içi eğitimler klasik öğrenim modelleri ile hazırlanmaktadır. Klasik eğitim-öğretim programları; eğitmenin hazırlanmış müfredat kapsamındaki içeriği anlatması, öğrencilerin de bu kapsamda verilenleri alması üzerine kuruludur. Yaygın kullanılan “hedef kişide istendik davranışlar oluşturmak” tanımı ile eğitim; tek yönlü, etkileşim olmayan, katı müfredat çerçevesinde eğitimcinin egemen olduğu durumu yansıtır. Basit, kontrol edilebilir, ölçülmesi kolay, sınav ağırlıklı, mekanik bir modeldir. Klasik koşullanmayı beraberinde taşır. Örneğin, ders saatlerinin kesinliği, sınırlı mekanlarda oturma, eğitmeni dinleme bu işlevleri görür.

Bireyin etkileşim içinde kendini her bakımdan geliştirme süreci olan yeni “öğrenme modeli”nin tasarımında, ilişkilere doğrultusunda “geri bildirimler” söz konusudur. Geri bildirimler, sadece bireylerden değil ortamdan da gelmektedir. Yaşamın nasıl gerçekleştiği, kurulan sistemin dışında neler olup bittiği bir başka deyişle “ortam”, sistemin temel parametresidir. Duyarlı bir ortam, ilişkileri farklı boyutlara taşımaktadır. Bu boyutlarda sapmaların değerlendirilmesi söz konusudur. Klasik eğitimde, sapmalar, öğretmenin ve kitapların anlattıklarına göre belirlenir; arama–araştırma–düzeltme boyutu  dikkatten kaçabilir. Yeni öğrenme modelinde, yaşayan sistemlerdeki sapmalara duyarlı biçimde “öğrenme” modeli tasarlanmaktadır.
 

Katılımcının katkısını içeren sürekli öğrenme metotlarının tasarlanmasının öncelikli olarak ele alınması ve yeni çalışan profilinin bu doğrultuda yorumlanması gerekmektedir. Bireyin katkısı zamana yayılacağından, başarıyı sınırlı derslerle gözlemlemek ya da sınavlarla ölçmek yoluyla eğitimlerin etkinliğini doğru değerlendirilemek mümkün olamamaktadır. Öte yandan, gerçek iş yaşamında bireyler, yöneticileriyle, çalışma arkadaşlarıyla, müşterileriyle ve çevre şartlarıyla baş etmek durumundadırlar.

Ekip halinde öğrenme ve diyalog (Paradoks 6)

Ekipler büyük organizasyonların birer küçük modelidir. Bireyler anlamlı şekilde bir araya geldiklerinde kendi performanslarının üzerinde performans gösterebilmektedir. Grup içinde kişiler birer birer yapabildiklerinden daha fazla iş çıkarabilmektedir. Çünkü, grup çalışmaları sırasında birbirlerinin eksik bilgi, beceri ve yeterliklerini tamamlama olanağını bulabilmekte, yeni çözümler üretilebilmektedir.

Bireysel  amaçlardan daha geniş olan ortak amaçlara, insanların birbirlerine güvenerek, güçlerini bütünleyerek, birbirlerinin sınırlılıklarını gidererek, olağanüstü sonuçlar elde ettikleri bilinen bir gerçektir.
 

Ekip halinde öğrenme önemlidir ve öğrenme disiplini “diyalog” ile başlar. Diyalog doğru yürütüldüğünde kazanan tüm grup üyeleri olur. Bu da birlikte öğrenme sürecidir. E-öğrenme, birlikte öğrenme için de olumlu bir araçtır. Ekiplerin öğrenmesi organizasyonun öğrenmesi anlamına gelir. Ekibin öğrenmesini aksatanların neler olduğunu, yani sapmaları teşhis etmek de diyalog yoluyla mümkün olur.

Ortak dil oluşturmak

Ekipler birbirlerini tanıdıkça ve aynı dili konuştukça anlaşmaları kolaylaşır. Çünkü ele alınan proje etrafında ortak bir dil oluşturulur. Ortak dil, yeni bir dil demektir. Bir dili öğrenmenin, kullanarak öğrenmeden daha etkili bir yolu yoktur. Burada tanımlanan, organizasyonun üyelerinin, sistem düşüncesi dilini öğrenmesidir. 
 

Ortak dili konuşarak kurumlar, pasif çalışanlar yerine, aktif çalışanlar kazanırlar. İletişim kurmak ve çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarmak kolaylaşır.

Yöneticiler öğrenme ortamını yaratmak zorundadırlar

Kurumun verimini bilgi edinmek, öğrenmeyi teşvik etmek, çözümlerde uzlaşma, yetenek ve seçenekleri artırma becerilerini kazandırarak yükseltmek mümkündür.

Yöneticiler; eğitim programlarını proje olarak ele almalı, eğitim tasarımlarına katılmalı,  çalışma saatleri içinde de eğitimlere yer vermeli, örneğin elektronik ortamda çalışmaya olanak sağlamalı, forumlara, çalıştaylara kendileri de katılarak özendirmelidirler.

Eğitimler yoğunlaştıkça, eğitimin başarısı kurumun başarısı olacağından sadece eğitim tekniklerinin uygulanması değil, aynı zamanda üst yönetimin ilgi ve yönlendirmesinin de etkin bir biçimde devrede olması gerekmektedir. Üst yönetime düşen önemli görev öncelikle eğitim stratejilerini belirlemektir.

Çünkü, öğrenme süreci sadece eğitim departmanlarına bırakılamayacak bir yönetim işidir.