Ucuz maliyetli hava taşımacılığının öncüsü ve bir zamanların çok başarılı kuruluşu People Express Havayolları nasıl çöktü? Son faaliyet yıllarında hangi hataları yaptı? Hizmet kalitesi ve düşük bilet ücretleri arasındaki ilişki ne tür yanılgılara yol açtı? Konuları vaka çalışması ve simülasyon örneği olarak halâ tartışılmaktadır. Yaşanan sorunların zamanında çözülememesinin şirketi getirdiği nokta ibret verici özelliğini korumaktadır.

People Express Havayollarının (PE) Kuruluşu 

PE 1980 yılında ABD’nin doğusunda seyahat eden yolculara ucuz ve kaliteli hizmet vermek üzere kurulmuştu. ABD’de deki 1978 deregülasyonundan (1) sonra kurulan ilk havayolu idi. Halkın havayolu ismi rastlantı değildi.

Ucuz uçacaklardı.

O yıllarda ABD’nin 5 büyük havayolundan biri idi (2). Boston, Colombus, Norfolk, Jacksonville arasında çok sayıda sefer düzenlenmişti. People Express Havayollarının kurucusu Don Burr ilginç bir şirket felsefesi ortaya atarak haklı bir şöhret kazanmıştı.
 

Don Burr’un çalışanlara bakış açısı da çok değişikti. Genellikle şirketlerin yönetimleri çalışanların kötü olduklarına ve kontrol altında

tutulmaları gerektiğine inanıyorlardı. Oysa, “People Express Havayollarında çalışanların işlerini yapamayacakları anlaşılıncaya kadar, iyi yapacaklarına inanılır” felsefesinden hareket ediliyordu. İnsan kaynakları kurgusu da bu politika etrafında şekillenmişti. Tüm şirkette 4 hiyerarşik yönetim kademesi ve 4 ücret düzeyi bulunuyordu. Yolcuya servis işlerini yönetenlere hizmet yöneticisi unvanı verilmişti. Takım yönetimi esas alınmıştı. Rotasyon ve hisse sahipliği söz konusu idi.
 

Filolarında B727 ve B737 olmak üzere 2 tip uçak bulunuyordu. Bir de B747’leri vardı. San Fransisco ve Los Angeles’den New York’a uçuruyorlardı.

Neler oldu?

People Express yenilikçi bir ürün anlayışı ile pazara girdi. Uçaktaki ikram ve bagaj hizmetleri ayrı ücrete tabi tutularak, bilet fiyatlarının çok düşük olması sağlandı. Hatta o kadar ki; ABD’nin doğu kıyısında bazı uçuşlar otobüsten daha ucuza geliyordu. Bu strateji People Express’i 1982 yılının ilk 3 ayında New York havaalanlarında en fazla operasyon yapan havayolu olmuştu. Hisse senedi sahibi de olan personel müthiş bir morale sahipti. Bir gazeteci “personeli kendilerini bu denli işine veren, neşeyle hizmet eden bir uçakla hiç uçmamıştım” diyordu.

Yolcu talebi büyüyor, 1982 yılında bir önceki yıla göre koltuk X kilometre 2 katına çıkmıştı. Aynı artış 1983 yılında da yaşanırken başlangıçta 8.5 $ olan hisse senetleri 22 $’dan işlem görüyordu. Çok çalışmalarına rağmen People Express çalışanlarının çoğu zengin olmaya başlamışlardı.  Çok çalışma üzerine “yapacak işleri olmayan insanlar daha çok stres ve yorgunluk çekerler” söylemi kurum kültürü haline gelmişti.

2 yılda inanılmaz bir başarı yakalanmıştı. Ancak, 1982’nin sonuna doğru, artan talebi karşılamakta güçlük çekiliyor, hizmet kalitesi düşüyordu. İnsan kaynakları kadroya alacak nitelikte eleman bulamıyordu. Aynı yılın son çeyreğinde şirketin kadrosunda 400 geçici işçi çalışıyordu.

Havacılık dönemsel değişimler açısından geçici işçi çalıştırmaya çok uygun bir sektördür. Fakat geçici çalışanların eğitimi ve mevcut personel ile uyum sağlamaları için ciddi sürelere ihtiyaç vardır. People Express de uyum konusunda başka bir zorluk da çalışanların iş rotasyonu ile yürüyen yenilikçi ekip yönetimi idi. Bu nedenle People Express de uyum sağlamak diğer geleneksel havayollarına göre daha uzun sürüyordu.

Nasıl çöktü? 

Gelirler 1984 yılında da yine ikiye katlanıyordu ama kârlar bununla orantılı artmıyordu.

Diğer taraftan yolcuları hizmetlerden gittikçe daha fazla memnuniyetsizlik duyuyorlardı. Fazla bilet satma, rezervasyon hataları,  fazla yolcu nedeniyle veya başka nedenlerle geciken, iptal edilen seferler çoğalıyordu. Olumsuzluklar personelin davranışlarını etkiliyordu. Hoşnutsuzluklar yükseliyor, sorunlar çözülmüyor, önlemler alınmadan devam ediliyordu.
 

Kriz geliyorum diye haykırırken, People Express kısır döngü üçüne girmişti bile. Çünkü, yaşayan sistemlerde olumsuzluklar anında sisteme yansımazlar. Yolcu sayısı artmayı sürdürdüğünden olup bitenler fark edilemiyordu. Ancak, 1985’e gelindiğinde yolcu sayısı düşmeye başladı. Büyümenin sebebi bilet fiyatlarının düşüklüğüydü. Yolcular hizmet kalitesi için değil, ucuz olduğu için uçuyorlardı. Hisseler düşmeye başladı. Hisselerin düşmesi personel de moral çöküntüsü yaratıyordu.
 

Yolcular öyle hoşnutsuzlardı ki; People Express yerine, People Distress lâkabını takmışlardı! 

People Express’in servis kapasitesi (3) düşüyordu. People Express yolcu sayısındaki istatistiksel artışa bakarak filosunu ve tarifesini büyütüyor, krizi göremiyordu.
 

Dışardan görünen manzaraya karşılık Don Burr başka bir argüman getiriyordu. Düşük maliyetli havayollarının başarıları karşısında yeni arayışlar içinde olan Amerikan Havayolları  rezervasyon hizmetlerini bilgisayarları (4) kullanarak yapmaya başladı. 1984’de başlatılan bu buluş havacılıkta bir çığır açmıştır. Böylelikle bir havayolu uçaktaki koltukların fiyatlarını doluluk / boşluk oranına göre ayarlayabilir duruma geldi. Sınırlı sayıda yeri düşük fiyatla satıp, rekabet üstünlüğü kazandılar. Aynı zamanda bütün koltukları doldurma olanağını buldular.
 

Don Burr alışılmadık yumuşaklıkta yönetim politikaları izlemişti. O kadar ki iş analistleri çöküşü bu politikalara bağladılar. Çünkü, onlara göre “iş iştir” (5) kuralı geçerli idi ve demokratik yönetim anlayışı ile kâr etmek mümkün değildi.
 

Üstelik 1985’de Denver‘de kurulmuş olan FRONTIER havayolları satın alındığında da aynı uygulamalar devam etti.  Frontier havayollarının kurum kültürü için bu durum çok yabancıydı. 4000 kişilik Frontier havayolları kadrosu People Express kadrosu ile kaynaşamamıştı. Frontier’in alınması çöküşü hızlandırdı. 1986 yılının başında ABD’nin 5.büyük havayolu iken, aynı yılın sonunda iflas bayrağını çekmişti.

Ve 1987 yılında rakibi Frank Lorenzo’nun Continental havayolları tarafından satın alındı.

Nasıl battı?

Bu konu yazımızın başında da belirttiğimiz gibi bu konu uzun yıllar tartışılacak.

Hizmet standartları ve hizmet kalitesinin düşme nedenlerinin başında büyüme ve yetersiz yatırım dinamikleri vardı.

• Hızlı büyüme hızlı düşüş yarattı.

• Satışlar hızla arttı, sonra yavaşladı ve daha sonra düşüşe geçti.

• Servis kalitesi çok yüksek başladı. Sonra erozyona uğradı.

• Filo hızla büyüdü.

• İhtiyaç duyuldukça personel alınarak sayı çok yükseldi.

• Servis kapasitesi yolcu sayısına ayak uyduramadı.

• Sahip olduğu güçlü pazarı değerlendiremedi.

• Pazarlama promosyonları ve fiyat indirimlerini değişen koşullara adapte edemedi.
 

Filoya uçak yatırımı yapılırken personel alımı da yapılmış ama  konuya nicelik olarak bakılmış, iş gücüne adam X saat olarak yaklaşılmıştı. Gereken işgücünün becerileri, eğitimi, örgütsel alt yapı bileşeni oluşturulamamıştı. Oysa People Express rakiplerinin kolaylıkla ayak uyduramayacağı benzersiz bir ürün-maliyet konumuna sahipti.
 

Bir havayolu çok karmaşık birbiriyle ilgilileri dolaylı ve dolaysız pek çok faktörle bağlantılıdır. Değerlendirme yapılırken tüm bu faktörlerin ele alınması gerekli ama yeterli değildir. Sistemin tüm çevre şartlarını da kurgulamadan sonuca ulaşmak mümkün değildir.
 

People Express’de karar vericiler şimdi keşke yeniden yaşanabilseydi! diyor olabilirler. Fakat People Express vakası pek çok havayolu için örnek olmalıdır (6). Nelerin ters gittiğini anlamak için bir faktörler kümesinin her bir elemanının birbirine göre durumlarına bakılması söz konusudur. Bu faktörlerin öncelikli olanları aşağıda tablo halinde verilmiştir.

Havayollarının Durumunu İncelerken Dikkate Alınan Temel FaktörlerStratejik kararlar

- Şirket birleşmeleri

- Uçak satın alma

- Fiyatlandırma

- Hizmet kapsamı

- Ürün standardı

- İnsan kaynakları yönetimi       Filo

- Uçak tipleri ve performansları

- Tarifeli uçuşlar

- Yakıt verimliliği

- Uçulan saat

- Doluluk oranları

- Uçak başına hizmet saati

Mali parametreler 

- Gelirler ve giderler    

- Ciro

- Hat maliyetleri

- Kâr

- Hisse Fiyatı

- Büyüme Oranı

- Borçlar

- Faiz Oranı

- Personel Ücretleri

- Uçak Operasyonları

Filo 

- Uçak tipleri ve performansları

- Tarifeli uçuşlar

- Yakıt verimliliği

- Uçulan saat

- Doluluk oranları

- Uçak başına hizmet saati

Rekabet faktörleri 

- Pazar büyüklüğü

- Pazar segmentasyonu

- Uçuş hatları

- Hizmet kalitesi

- Bilet ücretleri

- İtibar

- Pazarlama teknikleri

- Sahip olduğu teknolojiler

- Rakiplerin konumu (tüm faktörlerde)

İnsan Kaynakları

- Hizmet, uçuş, bakım personeli

- Eleman alma

- Eğitim

- Rotasyon ve kariyer planlama

- Organizasyon yapısı

- Motivasyon,

- Performans ve verimlilik         - Deneyim

- Takım çalışması

- Hisse sahipliği

- Geçici işçiler

- Tedarikçiler

- Taşeronlar

- Sağlanan haklar

(1) Ücret belirlemede serbesti, gökyüzünün rekabete açılması

(2) Pan Am, Trans World Airlines, American Airlines, United Airlines, Delta

(3) Kritik kapasite değişkeni olarak isimlendirilir. Personel deneyimi, çalışma isteği ve çalışma moralinin birleşimidir.

(4) “Sabre” bilgisayarla yer ayırma sistemi

(5) Business is business

(6) MIT’de John Sterman People Express vakası için simülasyon modeli yapıldı.

www.strategydynamics. com

Kaynak:

Senge M.Peter “5.Disiplin” Yapı Kredi yayınları, 1998, s.144