Yönetim bilimciler ve finans çevreleri, dinamik iş modelleri ve çevre faktörlerinden kolaylıkla etkilenmeleri nedeniyle havayollarını Avrupa’da ve özellikle Amerika’da çok sıkı bir şekilde takip ederler.
 

Southwest’de, dikkatle izlenen Amerika’nın en ünlü havayollarından biridir.  1971 yılında Teksas’da  Rollin King ve Herb Kelleher tarafından kurulmuştur.

Bu iki arkadaş farklı bir havayolu şirketi oluşturmak üzere yola çıkıp:

- yolcuları istedikleri noktalar arasında,

- tam zamanında,

- mümkün olan en düşük maliyetle,

- iyi vakit geçirmelerini sağlayarak, neşe içinde uçuracak şekilde bir yapı kurmayı amaçlıyorlar.

1997 yılında Fortune dergisinin araştırmalarına göre, son 20 yıl içinde dünyanın:

- büyüyen,

- yenilenen,

- yatırımlarının dönüşü en yüksek olan,

- sektöründe markalaşan

43 şirketinden biri.
 

Şimdi havacılık sektöründe, 3 uçak ve 198 kişi ile kurulan küçük bir havayolu o günden bu yana müşteri memnuniyetini nasıl en üst düzeyde tutabildiği ve güçlü yapısını nasıl sürdürebildiği tartışılmakta. 35 yaşındaki bu şirketin başarılı serüveninden ne tip çıkarımlar yapılabileceği üstünde durulmakta.

Southwest “katil balina” motifini de kullandığı uçakları ile Amerika’da iç hat uçuyor.
 

1971’de 198 kişilik kadrosuyla hizmete başlayan  Southwest bugün (2005) 11.000’in üzerinde çalışanı 393, B737 tipi uçağı, 60 havalimanına uçuşu ile, günde ortalama 2800 uçuş gerçekleştirmiş ve 2004 yılında 65 milyon yolcuya hizmet vermişler.
 

Uçakların yolcu kapasitesi 122-137 arasında değişiyor. Koltuk aralıkları: 32-33 inch, koltuk genişliği 17.25 inch, koltuk derinliği ise 18.75 inch.  

Başarısının arkasında dikkati çeken 2 faktör konuşuluyor. Birincisi Southwest Havayollarının CEO’su (1) Herb Kelleher, diğeri ise çalışanların motivasyonu.

Amerika’da sadece iç hat uçan bu  havayolunda şirket kültürü açısından vurgulanan, çalışılan ortamın memnunluk verici olmasının da ötesinde “eğlendirici olması”.

Herb Kelleher: “ Bu havayolunda eğlenerek çalışılır, böylece müşterilerimiz de eğlenir.” ifadesiyle felsefesini açıklıyor.

Southwest sektörde nelerin öncülüğünü yaptı? 

1988’de başlatılan (Triple Crown) ayın en iyi havayolu ödüllerini en çok alan havayollarının başında gelmektedir. Bu ödülleri tam zamanında kalkış, en iyi bagaj işlemleri, en az müşteri şikayeti konularında, 1992’ye kadar 30 kez kazandı.1992-1996 arasında ise 5’er kez ödül alarak bir rekor kırdı.

Ticari sivil havacılık sektöründe başlattığı ilkler ise şöyle:

- Sık uçan yolcular (2) için özel program uygulamalarını ilk başlatan havayollarındandır. Diğer havayolları uçulan mile göre yolcularına avantaj sağlarken, Southwest yapılan uçuş sayısına göre kredi vermektedir.

- Eğlence paketlerinin hazırlanması,

- Alınan kargoların gününde teslimi,

- Biletsiz düzenlemeler,

- Değişik indirimler

bunlar arasındadır.

Southwest ve mükemmel şirket anlayışı 

Uzmanlar, firmaları 7S ile ifade edilen bir çerçevede değerlendirmekteler. 7S İngilizce’de “S” ile başlayan kelimelerin baş harflerinden oluşmakta ve yönetsel değişkenleri ifade etmektedir. Formüldeki “S”lerin açılımı ise şöyle:

- Structure, (şirketin yapısı)

- Strategy, (şirketin stratejileri ve bu stratejilere şirketi taşıyan taktikler)

- Systems, (kullanılan sistemler)

- Style, (iş yapma tarzları)        

- Skills, (iş yapma becerileri)

- Shared values, (paylaşılan değerler)

- Staff (çalışanlar)

7S ile modellenen şirketleri mükemmelliğe taşıyan yönetim stilinde 8 davranış söz konusu:

1. Hızla harekete geçmek (hareket eylemini tercih etmek)

2. Müşteriye yakınlık

3. Girişimcilik ve özerk davranabilme (otonomi)

4. İnsan kaynaklarına verilen değerle üretkenliği artırmak

5. Değer yaratmaya yönelik tavır almak

6. Esas konuya asılmak

7. Basit yapı ve yalın ekip anlayışı

8. Sıkı ve gevşek davranışı bir arada sergilemek

Southwest havayolları, birçok araştırmacı tarafından, tüm bu davranışları en iyi yerine getiren ve öğrenen organizasyon niteliğini taşıyan bir yapı olarak incelenmektedir.
 

Anılan davranışları Southwest özelinde irdeleyelim:

1. Hızla harekete geçmek. (hareket eylemini tercih etmek). Şirket hızlı hareket etmeyi bir davranış biçimi olarak benimsemiştir. İzlenen strateji:

- Açık kapı politikası,

- Kısa terminler

olduğu için hızlı hareket etmek kolaylaşmaktadır.

Yöneticiler, problem çözmede “yapabilir” ve “hadi yapalım” sözlerini sık sık kullanarak çalışanları cesaretlendirmektedir.

Genellikle hızlı hareket etmeyi benimseyen firmaların “yeniliklere” ve “değişiklikliklere açık” olduğu gözlenmektedir.

Southwest havayolları’nda da “açık kapı” ve “hadi deneyelim” yaklaşımı özel bir perspektifi yansıtmaktadır.

H.Kelleher değişik tipte bir yöneticidir: Sabahın saat 04.00 üne kadar  teknisyenlerle, bir barda çözüm arayıp ve daha sonra o çözümü uygulayan biri olduğuna dair hikayeler dilden dile dolaşmakta. Bu davranışı ile çalışanlarla yakın ilişki kurup onları yeni fikirler bulmak ve bu yeni fikirleri denemek için yüreklendirmektedir.

Böylece çözüm aramak için üst yönetimin kararı beklenmiyor. Sistem hız kazanıyor.

Sonuçta, Southwest çalışanları hiçbir zahmete girmeden, eğlenerek ve daha da önemlisi eğlendirerek çalışmaktalar.

2. Müşteriye yakınlık.

Müşteriye yakın olmak rahatlıkla iletişim kurabilmeyi ve cüzdanlarına değil onlara değer verildiğini gösterir. Müşteri ile sıkı bağlar kurularak, önerileri ciddi biçimde ele alınır. Şikayet mektupları, standart biçimde değil tek tek özel olarak yanıtlanır.

Kelleher’e göre müşteri mektupları 3 açıdan çok önemlidir:

- Yönetime, çalışanların performansı hakkında ışık tutar.

- Şirketteki iyileştirilmesi gereken alanlara dikkatleri çeker.

- Şirketin performansının en iyi göstergeleridir.

Southwest haftada 1000 mektup almaktadır. Bazen gecikmenin nedenini açıklamak 7 sayfayı bulsa da, her müşteriye en geç 1 ay içinde yanıt verilmektedir.

Müşteri mektuplarını yanıtlama işi 45 kişinin 1500 saat/hafta zamanını aldığı belirtilmektedir.

Southwest, şimdiye kadar, sık uçan yolcularına kişiye özel çözümler üretmekte, tarifeye göre saatleri uymayan birkaç bacaklı uçuşlar için bölgesel taşıyıcıları organize etmektedir.
 

3. Girişimcilik ve özerk davranabilme (otonomi).

Mükemmel şirketler girişimciliği ve karar verme özgürlüğünü teşvik ederek her düzeyde risk alabilme ve yenilikçi davranabilme olanağını sağlarlar.

Kurum içinde yaratılan rekabet havası her düzeyde lider yetişmesine zemin hazırlar.

Southwest’in kurum kültürünün en önemli özelliklerinden biri de bireylerin kişiliklerini ortaya koymalarıdır. Bu kültürde hiyerarşi de minimize edilmektedir.

Her çalışan fikrini savunabilir ve öneri getirebilir. Southwest liderliği de teşvik eder. C.A Jaffe: Southwest her çalışanı işinin lideri olarak görür. Ve “liderlik sadece lâfta  değil,  ne söylediğinizde, başkalarını nasıl dinlediğinizde ve onlara verilen yanıtlarla anlaşılır. Ne yaptığınız, daha da önemlisi, nasıl yaptığınız esastır.” Demektedir.
 

Southwest’deki iç rekabet dostça ve motive edicidir. Departmanlar arası başarılar, departmanların birbirlerini ödüllendirmesi ile kutlanır. Dondurma, pizza, vb gibi birlikte kutlanacak güzellikler arkadaşlığı pekiştirir.
 

Southwest’de yapılan hatalar doğal kabul edilir. Hata affedilebilir bir olaydır. Şirkette yaratılan başarı odaklı çalışma, olumlu, yenilikçi ve yaratıcı çevre hataları  hoş görülebilir kılmaktadır.

Halk için Üniversite (University for People) isimli öğrenme ve gelişim merkezlerinin müdürü Anne Bruce, başarılı çalışmalarının kurallarını 1997 de şöyle özetlemişti:

- Başka birinin ayakkabısı ile 1 mil yürüyün. Yani kendinizi başkasının yerine koyun.

- Sorumluluk alın

- Sahiplenin

- Başarılarınız ve zaferleriniz gibi yaptığınız hataları da kutlayın.

4. İnsan kaynaklarına verilen değerle üretkenliği artırmak.

Mükemmel şirketler çalışan odaklıdır. Verimliliğin insan kaynağından geldiğinin bilincindedir. Organizasyonun sıradan üyelerini de kalitenin ve verimliliğin temel kaynağı olarak tanır. Çalışanların tümünü “birey” olarak görürler.
 

Tüm çalışanların ortak özelliği “espri ve dışa dönük davranışlarıdır”. Diğer firmaların aksine Soutwest’de kişilik testleri yapılmaz. Adaylara: “Eğer iyi davranış özelliklerine sahip değilseniz sizi istemeyiz. Ne kadar iyi (yetiştirildiğiniz) becerileriniz olduğu da önemli değildir. Çünkü; beceriler, iş bilgisi eğitimle geliştirilebilir, fakat davranışları değiştirmek kolay değildir.” düşüncesiyle yaklaşılır.

Aslında, çalışanlar birbirlerine nasıl davranıyorsa o davranış biçimi müşteriye de yansır. Eğer, çalışanlar birbirlerine saygılı ise, müşteriye de saygılı davranmak kolayca gerçekleşir.

Kuşkusuz, aynı ilişki yönetimle çalışanlar arasında da söz konusudur. Bu kabullerin sonucu olarak Southwest’in en dost havayolu unvanını alması doğal karşılanmaktadır.

5. Değer yaratmaya yönelik tavır almak.

Değer yaratmaya yönelik tavır almak, yönetimin faaliyetlere aktif katılımı anlamına gelmektedir. Yöneticiler icra görevini yaparlarken, en düşük düzeydeki işlere de katılırlar. Eşitlik inancını, ve müşterilere verilen yüksek standarttaki sözleri tutmak için, davranışlara yansıtırlar.

Southwest’in en üst düzey yöneticilerinin, bir günün çeyrek mesaisinde,  rezervasyon yaptığını, bilet sattığını, bagaj attığını vb görebilirsiniz. Böylece yöneticiler sahada olup bitenden, yaşanan güçlüklerden haberdar olurlar. Hatta pilotlar dahi, uçağın yerde kalma zamanını azaltmak için yolcuların check-in işlemine veya uçağın temizliğine yardım edebilirler.

6. Esas konuya asılmak

Esas konuya asılmak, ana konudan uzaklaşmamak anlamında kullanılmaktadır. Burada kastedilen en iyi yapılan işlere odaklanmak ve hızla büyümektir. Hızlı büyüyen bir çok firma, büyümenin getirdiği problemlerle başa çıkamaz, yatırımlarını etkin kullanamaz, uzman personel bulamadığından sıkıntılar da büyür.

Kelleher büyümelerde hep dikkatli davranmıştır. Örneğin, Southwest iç hatlarda çok iyi olduğu halde dış hat uçuşlarına kalkışmamıştır. Bu yaklaşım, şirketi küçük tutup fokuslanmak yeni bir iş teorisi olarak gösterilmektedir. Kelleher, “eğer kararınız doğru ise  hiçbir şey yapmayarak yeni bir şey yapmış olabilirsiniz” sözü ile Southwest’in stratejilerinden birini ifade etmektedir.

7. Basit yapı ve yalın ekip anlayışı

Organizasyonun basit olması iletişim kanallarının çalışmasını kolaylaştımaktadır. Hiyerarşi seviyeleri arttıkça karar verme, çözüm üretme süreleri uzamakta ve organizasyonun üst tabakalarının gündelik olaylardan haberdar olması güçleşmektedir. Southwest de kurulduğu günden bu yana basit yapılı bir organizasyon ile yönetilmektedir. Örneğin, kabin ekibi temizlikçileri beklemek yerine kabin temizliğini yaparak zaman tasarrufu sağlanmakta ve operasyon maliyetini düşürmektedirler. Geçici ve dönemsel elemanlardan faydalanma yolunu tercih etmemektedir. Yalın  personel yönetim modeli farklı bir biçimde uygulanmaktadır. İş yoğunluğunun azaldığı yada kriz dönemlerinde; diğer havayollarında personel çıkarılırken Southwest’de personel çıkarılmamakta fakat değişik çalışma saatleri ve ücretlendirme uygulanmaktadır.
 

8. Sıkı ve gevşek davranışı bir arada sergilemek.

Yerine göre çok sıkı, yerine göre çok gevşek, aynı zamanda merkezi ve merkezi olmayan bir yönetim anlayışı söz konusu. Ancak tüm  Southwest çalışanları çekirdekte anahtar değerler etrafında sımsıkı, taviz vermeksizin, merkezi yönetsel kenetlenme sergilemekteler. İşte, Southwest’in anahtar değerleri:

- Kalite

- Güvenilirlik

- Hareket

- Düzenli iletişim

- Hızlı geri bildirim

Organizasyonda demokratik bir yapı yaşatılmaktadır. Böylece her türlü bireysel girişimin teşvik edilmesine olanak verilmektedir. Tüm bunlarla beraber Herb Kelleher 1000 $’ın üzerindeki her harcamayı bizzat kendisi kontrol etmektedir. Yani, finansman konusu son derece sıkı tutulmaktadır.

Ve efsanevi kurucu Herb Kelleher tüm çalışanların çok sevdiği ve saygı duyduğu “Herbie” veya “Herb Amcaları” dır.

Mükemmel şirketler elemanlarını motive eder

Yukarıdaki, mükemmel şirketlerde bulunan 8 özellik Southwest’in adeta doğal yapısını yansıtmaktadır. Öte yandan, hemen hemen bütün güçlü firmaların arkasında çok güçlü liderler bulunmaktadır. Southwest de bu kişi Herb Kelleher’dir. Anılan bakış açılarıyla Southwest havayolları “mükemmel” şirket kapsamında değerlendirilmektedir.
 

Southwest’de çalışıyor olmak bile başlı başına motivasyon unsurudur. Birlikte çalışacakları elemanları özenle seçerler.

Örneğin; işe alacakları her elemana  “Bir önceki iş ortamınızda mizah anlayışınızı nasıl ortaya koyuyordunuz?” sorusu sorularak, kişinin şirket kültürüne uygunluğu anlaşılmaya çalışılır.
 

Mükemmel şirketlerde çalışanları motive eden 3 temel faktör ise şöyle:

- Yönetici çalışan ilişkileri (sıfıra yakın hiyerarşi)

- Eğitim sistemi (Halk için Üniversite Eğitim Merkezi)

- Güçlü lider (Herb Kelleher)
 

Yönetici çalışan ilişkileri

Öncelikle belirtilmesi gereken, organizasyon kültürünün yönetici çalışan ilişkisini kurmaya uygunluğudur. Amerika’da artık eski moda bir anlayış olarak kabul edilen şirket ile çalışanlar arasındaki “liyakat” bağlılık Southwest’de son derece güçlüdür. Her seviyedeki çalışanlar şirketlerini “aile” olarak görmektedir. Her bir çalışan kendini sorumlu hisseder. Satış ve pazarlamadan sorumlu başkan bu durumu: “Southwest insan ruhunun beslendiği bir yerdir” şeklinde ifade etmektedir.

Halk için Üniversite Eğitim Merkezi 

Bir şirketin oluşumunda eğitim sisteminin önemi büyüktür. Çünkü bir şirketin ana faaliyeti ve yönetim stili eğitimle çalışanlara yansıtılır. Southwest’de de; Halk için Üniversite adıyla hizmet veren havayolunun kurumsal eğitim merkezinde her yıl 25.000 kişi eğitilmektedir.

Yeni işe başlayan her çalışan, standart bir eğitim programından geçmektedir. Bunun yanı sıra, tüm çalışanlar belirli sürelerde belirli eğitimleri alırlar.

Örneğin:

- Her yıl tüm yöneticiler (müdür, başkan, vb) firmanın Dallas’daki merkezinde yöneticilik,

- (Frontline Leadership) ön saftakiler için liderlik,

- Yeni yönetici olacaklar (The Leading with Integrity Program) bütünselliğin liderliği

- Kabin ekibi, pilotlar ve tüm çalışanlar müşteri odaklılık eğitimi, programına katılırlar.
 

Southwest eğitimi motivasyon unsuru olarak kullanan bir havayoludur. Çalışanlar eğitim aracılığı ile, şirket kültürü, görevi, misyonu, şirketin müşterilerine verdiği söz ve kurumsal kimlik faktörlerini tekrar tekrar benimserler. Düzenli eğitim, iş yaparken meydana gelecek hataları engellemenin yanı sıra, yeni temaslara ve bilgi akışına da olanak sağlar. Çalışanların, kendilerine saygı duyulduğunu, değer verildiğini, bilgilendirildiklerini görmeleri aidiyet hissini geliştirir. Sonuçta kişisel performansları artar ve eğitim doğrudan doğruya şirketin performansının artmasına yardımcı olur.

Düzenli eğitimlerin bir diğer rolü de hiyerarşik düşüncenin azalmasını sağlamaktır. (3 )

Güçlü lider, Herb Kelleher

Mükemmel olarak nitelendirilen her şirkette güçlü bir lider bulunduğu görülmektedir. Southwest havayollarında, Herb Kelleher tüm çalışanların sevdiği ve saydığı bir liderdir. Binlerce çalışanı ismiyle tanımaktadır. Firmaların mükemmelliği konusunda araştırmalar yapan bazı yazarlar hiçbir havayolunda böyle bir liderin olmadığını ve onun ayrılması halinde havayolunun ciddi bir krize gireceğini, ne şirket içinde ne de dışında böyle bir liderin bulunamayacağını ileri sürmekteler.
 

Havayolunda ilke olarak benimsenen “espri” bizzat Herb Kelleher’in doğal tarzından kaynaklanmaktadır. Herb Kelleher’i süslü giysileriyle hosteslerin yanında, kabinde fıstık dağıtırken görmek son derece normaldir. Neşeyi, eğlenmeyi teşvik ederek verimliliğin artırılacağına inanmaktadır. O güçlü bir lider, çalışanların şefkatli amcası, (cheerleader) eğlendirici, palyaço! rollerini başarıyla oynamaktadır.

Çalışanların nasıl motive edileceği hakkında pek çok çalışma yapılmaktadır. Southwest de motivasyon için seçilen öğeler onları başarıyla hedefe taşımıştır.

Çalışanlar şirketlerinden kendileri için bir şeyler yapılmasını istemek yerine, onlar şirketleri ve müşterileri için neler yapabileceklerini düşünmektedirler. Zaten firmanın verdiği sözlerden biri de: “Çalışanlarınızdan sizin için neler yapabileceklerini istemeyin, siz onlar için neler yapabileceğinize bakın” şeklindedir.

Gelecekte Southwest’i bekleyen olası sorunlar 

Organizasyonel yapının durumu ve güçlü liderin firmadan ayrılması Southwest’in görünen problemleridir.

Bu iki faktör yani organizasyon yapısının devam ettirilememesi ve liderin kaybı personelin ve dolayısıyla firmanın motivasyonunun kaybına neden olacaktır.

Lider şirketten ayrılırsa 

Kuruluş tarihi olan 1971’den 1978’e kadar CEO görevini Lamar Muse yürütmüştü. 1978’den itibaren yönetim kurulu başkanlığı, 1981’de ise CEO görevini de Kelleher almıştı. Kelleher, herkesin yerinin doldurulabileceğine inanmakta ve kendi yerini alacak birden fazla aday olduğunu, şirketin yaşamını başarıyla sürdüreceğini savunmaktadır.

Ancak, birçok araştırmacı ve yönetim bilimci, Southwest’in etkin bir şekilde yönetilebileceğini fakat Kelleher’in yerinin doldurulamayacağını iddia etmekteler. Güçlü liderin yerinin doldurulamamasının yaratacağı sonuçları tartışmaktalar.

Southwest’i başarıya taşıyan çalışanların güçlü motivasyonunun doğrudan doğruya liderden kaynaklanması yüzünden, lider ayrılınca motivasyon düşecek ve bu da firmanın performansını olumsuz etkileyecek, görüşü ağır basmaktadır. Neşe, espri ve coşkuyu yayan da Kelleher olduğundan firmanın iş yapma kültürü de zedeleneceği sanılmaktadır. Kültürün yayılmasında liderlerin rolü önemli olduğundan yeni liderin firma kültürüne ne tür bir yenilik getireceği merak konusudur. Esasen liderlik unsurlarından biri de kültürü yönetmektir.

Organizasyonun yapısı sürdürülebilir mi? 

Yukarıda ele alınan 8 mükemmellik faktörü, Southwest’i  güçlü liderin etrafında, merkezi olmayan, yerine göre sıkı yada gevşek yönetim anlayışı, iyi personel ilişkileri ile tanımlamaktadır.

- İyi eğitilmiş personel ve demokratik kültür,

- Çalışanlara sağlanan çözüm üretme ve uygulama hakları,

- Çalışanların ürettiklerine verilen değer,

- İş gücünün esnek kullanımı,

- Yetkilendirme,

- Sorumluluk alma,

- Gerektiğinde herkesin her işi gönüllü yapabilmesi
 

ile özetlenen bu özellikler şirket içinde çalışanlar arasında tatlı bir yarış, bir rekabet ortamı oluşturmaktadır. Yarışla, rekabetin savaşa dönüşmesi arasında ince bir çizgi vardır. güçlü bir lider bu çizginin üzerinde durarak dengeyi sağlamaktadır.
 

Ayrıca, Southwest’deki performans sistemi herkese açık olduğundan çalışanlar birbirlerinin performansını görebilmektedir. Küçük şirketler için bu yönetim modeli çok normaldir. Ama 11.000’in üzerinde çalışanı ile Southwest artık büyük bir şirkettir. Dostça sürdürülen yarış aniden savaşa dönüşebilir.

Yeni liderin yönetim yapısında da değişime gitmesi olasılığı şirketin geleceği için düşündürücüdür.

Southwest için olumlu faktörler, Southwest’i bekleyen olumsuzluklar

- Maliyetleri rakiplerinden daha düşük,

- Finansal durumu rakiplerinden daha iyi,

- Uçak başına borçları rakiplerinden daha az,

- Müşteri ilişkileri rakiplerinden daha güçlü,       

- Rakipler işçi ücretlerini, çalışanları işten çıkararak, yeni elemanlar alarak maliyetleri düşürmekte,